BRAND COMPETITIVE MAPPING ON BANKING INDUSTRY PERSPECTIVE

Di negara-negara maju termasuk India, China, Scottlandia dan Singapore yang sedang aktif melakukan ekspansi bisnis perbankan mereka ke Asia termasuk Indonesia bahkan di Indonesia ketiga negara ini mendominasi market growth industri perbankan Indonesia, maka riset ini dilakukan sekaligus dalam satu aktivitas, yang kemudian diberi nama 'Brand Competitive Mapping' yang menggabungkan dua aktivitas sekaligus yang menghasilkan dua kategori data terpisah namun saling mendukung dan saling menguatkan. Hasil keduanya jika digabung menghasilkan sebuah kekuatan riset yang nyaris tanpa kesalahan, sehingga jika diperlakukan secara benar maka hasilnya nyaris tanpa kesalahan.

Berdasarkan roolenya maka 'Brand Competitive Mapping' ini di dahului oleh competitive mapping, yang kemudian hasilnya dijadikan acuan untuk melakukan brand mapping. untuk kedua ini saya coba uraikan satu persatu secara terpisah.

COMPETITIVE MAPPING

Competitive mapping adalah rangkaian aktivitas pengumpulan data sekunder (data yang diperoleh melalui studi, sindikasi, market intelligent, dll) untuk mengukur 'market share' dan 'market size' masing-masing produk pada BANK ABC terhadap brand competitor secara parsial maupun secara keseluruhan, dan dari hasilnya akan diukur secara simultan 'market share dan market size' BANK ABC secara keseluruhan terhadap kompetitor-kompetitor utama maupun perbankan secara keseluruhan.

Studi ini menjadi sangat penting karena disamping mengukur market share dan market share juga untuk memetakan persaingan secara brand to brand, sehingga bisa meminimalisir tingkat kesalahan marketing strategy. Hampir sebagian besar bank 'menyamaratakan persaingan' dan menjadikan corporate sebagai kompetitornya, padahal berbagai riset membuktikan secara jelas bahwa belum tentu semua brand yang ada di BANK ABC memiliki kompetitor brand yang sama pada sebuah bank (Bukopin, BCA dan seterusnya). sehingga banyak strategi marketing yang disusun dan dirumuskan menjadi 'corporate strategy' dan terjadilah komunikasi yang keliru dan memunculkan 'promosi biaya tinggi' karena tidak berdampak secara signifikan terhadap peningkatan kinerja produk-produk BANK ABC dan perusahaan secara keseluruhan. Padahal jika ditelaah lebih jauh kemungkinan besar terjadi produk tabungan BANK ABC kompetitornya bisa saja berasal dari bank berbeda dengan produk deposito, giro, kartu kredit dan lain sebagainya. sebagai contoh produk tabungan Bank ABC itu kompetitor utamanya adalah Danamon, produk deposito BANK ABC kompetitornya adalah Bukopin, kompetitor gironya adalah Bank Mandiri dan kompetitor utama kartu kredit adalah BNI.

Dengan melakukan competitive mapping maka didapatkan informasi yang akurat tentang tingkat kompetisi antar merek BANK ABC di industri perbankan dan aktivitas-aktivitas yang mempengaruhi market share dan market share produk-produk BANK ABC tersebut terutama ATL activity (spending Billboard, belanja iklan, dll).

Karena berhubungan ekuitas merek maka lingkup competitive mapping tidak hanya mencakup 'size and share' saja melainkan multi atribut yang membentuk dan mempengaruhi kedua ukuran tersebut, antara lain fitur masing-masing produk kompetitor, tingkat suku bunga yang ditawarkan, kurs mata uang, tingkat inflasi, dan lainnya, yang datanya diperoleh secara 'taylor made' termasuk membuat perbandingan dengan yang terpublish di media-media nasional berpengaruh. Pada studi lebih lanjut hal ini dikaitkan dengan harga saham Bank ABC dan kompetitor. sehingga dengan melihat pergerakan saham saja, masyarakat mengetahui kinerja perusahaan secaa keseluruhan.

Area Kerja project ini untuk industri perbankan disarankan di Jakarta saja karena berdasarkan data mutakhir menunjukkan share dan size pasar keuangan di Indonesia secara absiolut ada di jakarta. jadi dengan melakuikan di Jakarta saja, maka hasilnya menggambarkan secara keseluruhan (nasional).

Karena hasilnya nanti akan digunakan sebagai data awal untuk melakukan brand mapping, dan brand mapping itu menyangkut brand awareness, brand association, brand perceive quality dan brand loyalthy, maka competitive mapping juga memetakan aktivitas Above the line secara secara kesleuruhan (media cetak, elektronik dan billbioard) sehingga pada brand mapping nanti akan terlihat media mana yang menjadi sumber informasi utama bagi nasabah.

Competitive mapping dilakukan secara berkala selama satu tahun penuh (disesuaikan dengan pelaporan kinerja keuangan BANK ABC kepada publik), maka competitive mapping ini dilakukan dalam 2 tahapan, yaitu Tahap pertama dilakukan pada scoope seluruh bank papan atas dan dari hasilnya akan tereduksi menjadi 5 bank utama, dan aktivitas seterusnya akan mengacu ke 5 bank kompetitor utama tersebut dan dibreakdown sampai ke tingkat merek.

BRAND MAPPING

Berbeda dengan competitive mapping, maka brand mapping adalah serangkaian aktivitas untuk memetakan kompetisi merek berdasarkan persepsi user (nasabah) langsung. jadi scoope datanya adalah data Primer yang diperoleh langsung dari responden yang kriterianya kita tentukan dan responden ini harus mewakili merek-merek BANK ABC dan merek-merek kompetitor sehingga akan terpetakan secara jelas brand peformance baik secara parsial ataupun secara total untuk produk-produk perbankan.

Brand mapping ini juga mengukur seluruh aktivitas marketing yang dilakukan oleh BANK ABC ataupun kompetitor yang membentuk image nasabah sehingga menjadi dasar pengambilan keputusan untuk menggunakan sebuah produk/ merek. jika terjadi gap yang sangat besar antara brand share dan market share pada produk2 BANK ABC, maka ini mengindikasikan terjadi kesalahan strategi pemasaran secara kesluruhan dan perlu di audit kembali aktivitasnya, dan aktivitas selanjutnya mengacu pada hasil brand mapping ini.

Scoope dari kegiatan ini mengacu pada pembentukan ekuitas merek dengan mengukur brand awareness, brand perceived quality, brand association dan brand loyalthy (termasuk kepuasan nasabah) dan memetakan kembali nasabah Bank ABC dan kompetitor berdasarkan segmentasi, targeting, positioning dan image, bahkan untuk tingkat kepuasan dipetakan secara detail menjadi beberapa tingkatan, antara lain : nasabah competitor (yaitu nasabah yang sama sekali tidak menggunakan produk BANK ABC), nasabah switcher (nasabah yang menggunakan banyak produk perbankan termasuk BANK ABC, namun tidak ada satupun yang dijadikan sebagai bank utama), satisfied (nasabah yang puas dengan produk BANK ABC namun belum berfikir menjadikan BANK ABC sebagai bank utama), Habitual Buyer (Nasabah yang mulai berfikir menjadikan BANK ABC untuk produk-produk terntu saja sebagai bank utama dengan berbagai catatan), Like Brand (nasabah yang mulai menjadikan produk BANK ABC sebagai bagian dari gaya hidup, kepribadian dan bank yang mememnuhi sebagian besar espektasinya, sehingga menjadikan BANK ABC sebagai satu2nya bank untuk keseluruhan produk perbankan yang seusai dengan espektasinya) dan Committed Buyer (yaitu nasabah yang tidak hanya menjadikan Bank ABC sebagai personality brand for all product karena melebihi espektasinya atas produk-produk perbankan, dan tidak hanya itu saja nasabah tersebut selain bangga menggunakan produk BANK ABC, dia juga mereferensikan ke setiap orang, bahkan ditribution channnel yang ada untuk menggunakan produk-produk BANK ABC.

secara detail brand mapping juga akan menggali informasi tentang masing-masing attribute pada sebuah produk Bank ABC dan kompetitor dan mengarah ke total quality management for product and service.

Dengan demikian akan dapat diketahui, apakah iklan yang dipasang itu efektif di semua media, apakah keberadaan billboard itu mempengaruhi tingkat penjualan baik secara quality ataupun quantity, sehingga hasil dari riset ini secara keseluruhan dapat dijadikan patotak kinerja BANK ABC secara keseluruhan.

Untuk industry perbankan, area disarankan dilakukan di Medan, palembang, Jabodetabek, Bandung, Semarang, Surabaya, Banjarmasin, Manado, Makassar, dan Mataram, sedangkan kota alternatif selain kota tersebut adalah Lampung, Cirebon, Solo, Malang dan Ambon) dengan responden terpilih secara booster.

STRATEGI CO-BRANDING

Teflon by Dupont. Stiker ini diantaranya menempel di peralatan rumah tangga produksi Maspion. Stiker tentu akan mengangkat citra merek dari produk buatan Sidoarjo ini, karena didampingi merek kesohor yang sudah akrab dengan sebagian konsumen. Edukasi pasar mengenai lapisan anti lengket dari DuPont ini telah gencar dilakukan sebelumnya, dan khalayak konsumen mengenal dan meyakini kualitas Teflon sebagai ingredient brand lapisan anti lengket yang dikeluarkan perusahaan ternama DuPont.

Merek Maspion sebagai pembuat finished product akan terkatrol jika memakai Teflon sebagai komponennya. Inilah salah satu bentuk co-branding antara Maspion sebagai produsen finished product dan Teflon-DuPont sebagai produsen ingedients product.

Lantas apa keuntungannya Teflon dengan sering dicantumkannya diberbagai finished product ? Tentu saja exposurenya menjadi meningkat, dan awarenessnya akan meningkat pula. Itu dari sisi awareness. Dari sisi yang lain awareness yang tinggi ini akan mendorong para produsen finished product untuk memakai produknya sekaligus melakukan co-branding sehingga dia mempunyai bargaining position karena dikenal oleh end users.

Dupont tidak hanya menjadi pemasok dari produsen finished products yang nasibnya ditentukan oleh mereka. Dengan perceived quality yang tinggi dari end users, maka akan menjadi pilihan utama bagi para produsen, sekaligus yang membuka peluang untuk menjual dengan harga yang lebih tinggi dari kompetitor/pemasok yang lain. Yang lebih dulu terkenal dengan pola co-branding dengan ingredients brand adalah tata suara stereo dari Dolby.

Baru-baru ini digelar iklan yang cukup gencar oleh Polytron mengenai home theatre Minimax MX 7 yang menggunakan teknologi dari Dolby. Co-branding ini akan mengangkat brand image Polytron yang diproduksi di Jawa Tengah ini. Produk ini akan menjadi flagship brand bagi produk Polytron. Walaupun nantinya produk ini terjual tidak terlalu banyak, tetapi dapat meningkatkan perceived quality terhadap produk-produk Polytron, khususnya audio.Tetapi ingredient brand yang paling spektakuler adalah Intel dengan program co-branding-nya yang sangat terkenal : Intel Inside. Intel menyadari bahwa ia tidak menjual secara langsung kepada end users tetapi harus melalui pabrik komputer. Sehingga nasibnya tergantung kepada pabrik komputer, mau membeli produknya atau tidak.

Intel mendorong perusahaan komputer ternama seperti IBM, Compact, Gateway, dan Dell untuk memasang logo Intel Inside dalam iklannya maupun dalam kemasannya. Intel bersedia memberikan imbalan diskon 3 persen dari total pembelian jika mencantumkan dalam iklannya dan 5 persen jika para produsen komputer itu bersedia memasang dalam kemasannya. Kampanye ini dianggarkan dengan biaya tidak tanggung-tanggung, 100 juta dolar AS tiap tahun. Intel Inside ini selama 18 bulan telah terpasang dalam 90 ribu halaman yang jika dihitung kira-kira menjadi 10 milyar exposure. Hasilnya, recognition di kalangan end users meningkat pesat dari 46 persen menjadi 80 persen. Setelah kampanye itu berjalan setahun penjualan intel di seluruh dunia meningkat 63 persen.Diantara end users ini kebanyakan tidak banyak mengetahui mengenai seluk-beluk mikro prosesor. Mereka pikir jika perusahaan-perusahaan komputer terkenal seperti IBM saja mempercayakan mikro prosesornya yang sangat vital bagi sebuah komputer kepada Intel, tentu kualitasnya telah teruji. Betapa besar pengaruh perceived quality terhadap Intel, dapat terlihat bagaimana AMD berusaha mengajak para konsumen untuk berpikir rasional dengan menawarkan produk sekelas dengan selisih harga 31 sampai 39 persen.

Pengaruh ini mengarah kepada price premium sebagai keuntungan yang muncul dari brand equity. Intel juga melakukan price premiun measurement ini. Setiap minggu pewawancara di toko-toko komputer bertanya kepada pengunjung berapa besar diskon yang harus diberikan kepada sebuah komputer agar pembeli berpindah untuk membeli komputer lain tanpa label Intel Inside. Co-branding antara Intel dengan sejumlah produsen komputer terkemuka tentu mengangkat brand image Intel dan perceived quality terhadapnya, disamping edukasi pasar yang dilakukan sendiri. Pada gilirannya, perceived quality yang tinggi ini dapat pula ditransfer kepada merek komputer yang brand awareness-nya relatif rendah. Ingredient brand Intel dengan label Intel Inside-nya dapat mengangkat citra merek komputer yang tidak terlalu dikenal konsumen.

Tentu ini membuat para produsen finished product komputer memilih Intel, ketimbang memilih produk kompetitornya walaupun mungkin lebih mahal. Berbagai manfaat dapat dipetik dari strategi co-branding ini, untuk kasus Polytron dan Maspion co-branding dengan merek ternama seperti Teflon-Dupont dan Dolby memberikan jaminan bagi konsumen yang belum terlalu yakin dengan kinerja kedua merek tersebut. Konsumen enggan untuk mencoba produk baru maupun merek yang tidak mereka kenal dengan baik. Sebagai produsen produk elektronik, Polytron cukup dikenal, walaupun perceived quality masih di bawah merek Jepang. Tetapi untuk produk home theatre yang canggih, expertise-nya masih belum sepenuhnya diyakini konsumen. Proses pengambilan keputusan untuk membeli sebuah home theatre adalah tergolong high involve decision making.

Dengan melakukan co-branding dengan Dolby maka terjadi transfer perceived quality dari Dolby ke Polytron. Merek Dolby memberikan jaminan kepada konsumen bahwa produk ini layak untuk dicoba. Pencantuman Dolby berarti mengkomunikasikan bahwa produk Minimax MX 7 dari Polytron ini sudah berkualitas tinggi. Co-branding dengan Dolby juga memperkuat kesan iklan Minimax MX 7, karena Dolby sudah sangat terkenal. Polytron tidak perlu lagi melakukan komunikasi pemasaran untuk menonjolkan kehebatan tata suara Dolby, tetapi dapat lebih berkonsentrasi pada benefit lainnya, apakah modelnya, layanan pasca jual, konsultasi tata letak agar dapat menghasilkan tata suara yang prima dan lain-lain.Co-branding dipakai berbagai perusahaan untuk meningkatkan pengaruh dan lingkup mereknya, memasuki area atau sektor pasar yang baru. Juga dipakai menyodorkan teknologi baru, mengurangi biaya melalui skala ekonomis dan untuk penyegaran citra. Apakah sebenarnya yang dimaksud dengan co-branding ? Pada hakikatnya co-branding adalah suatu bentuk kerjasama diantara dua merek atau lebih, memanfaatkan brand awareness kedua belah pihak dan nama merek masing-masing masih dipakai.

Biasanya, menurut Blackett & Russel masa kerjasama co-branding ini berada diantara jangka menengah sampai jangka panjang, dan jika belum cukup alasan untuk melakukan merek baru atau joint venture secara legal.Dalam kasus Polytron jenis co-branding yang dipakai adalah ingredient co-branding. Masih menurut Blackett dan Russel terdapat tiga bentuk co-branding lainnya, yaitu rich awareness co-branding, values endorsement co-branding, complementary competence co-branding. Dalam rich awareness co-branding keterlibatan kedua belah pihak dan penciptaan nilai yang dihasilkan relatif rendah, dan tujuan intinya adalah untuk meningkatkan exposure kepada masing-masing basis pelanggan untuk meningkatkan brand awareness.

Dalam values endorsement co-branding dilakukan kerjasama khusus untuk menjadi endorsement nilai merek sehingga kedua mitra dapat memperkuat reputasi mereknya. Dalam complementary competence co-branding, dua merek yang komplementer bergabung untuk memproduksi sebuah produk yang pada intinya bukan sekedar menjumlahkan kedua bagian tetapi masing-masing mitra mempunyai komitmen untuk memilih kompetensi intinya agar tercipta produk yang unggul.

Bagi sebagian perusahaan manfaat co-branding lebih bersifat taktis yang tujuannya untuk memanfaatkan kapabilitas reputasi mitra untuk memasuki suatu pasar baru dan secara bersama-sama meningkatkan pemasukan. Bagi perusahaan yang lain co-branding lebih bersifat permanen, khususnya di sektor industri teknologi tinggi yang membutuhkan investasi yang besar.

Brand Management & Strategy Consistency

Brand management ternyata mempunyai aspek yang luas, mungkin lebih luas dari dugaan kita. Cerita dari bagian General Affairs di kantor kami dapat menggambarkan salah satu sudut pengelolaan merek, yang sering terluput dari perhatian kita. Bagian pembelian kantor kami dahulu berlangganan sebuah merek AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) “terkenal”, karena merasa sangat yakin terhadap kualitasnya walaupun harganya lebih mahal daripada merek lainnya. Benefit yang diperoleh dianggap lebih tinggi daripada pengorbanan uang (monetary sacrifice), sehingga perceived valuenya tinggi dan muncul keputusan untuk memilihnya.

Selama berlangganan kualitas produknya tidak pernah menimbulkan keluhan dan sesuai dengan harapan. Harapan yang terbentuk oleh brand image – bahwa AMDK tersebut melalui proses pengelolaan yang higienis dan terjaga kualitasnya – terpenuhi sehingga kepuasan terhadap produk tinggi. Ingat, konsumen sebenarnya tidak melakukan pengujian kualitas dalam arti yang sesungguhnya, tetapi lebih berdasarkan opini mereka, alias berdasarkan perceived quality.

Namun tidak demikian dengan kualitas layanannya. Para pengirimnya tampak ogah-ogahan karena harus menaikkan ke kantor kami yang pada waktu itu berada di lantai sebelas. Beberapa lama kemudian pasokan dari mereka mulai mengalami keterlambatan, sehingga bagian general affairs kelabakan dan harus membeli AMDK botol untuk mengatasinya. Kejadian ini berlangsung beberapa kali, dan puncaknya terjadi ketika ada karyawan penagihan perusahan itu ‘menilep’ beberapa galon, dengan menagih lebih dari pembelian yang seharusnya.

Tentu ini sangat mengecewakan, dan bagian GA pun memutuskan pindah ke merek lain, sebuah merek yang ‘tidak terkenal’, dengan harapan karena pelanggannya sedikit mereka dapat lebih care terhadap pelanggan. Dan ternyata benar, perusahaan kecil yang mereknya tidak terkenal ini dapat memberikan layanan yang lebih baik, dan tidak pernah sekalipun terlambat.

Tetapi apa yang terjadi beberapa tahun kemudian ? Ketika ruang meeting diberi dispenser agar para peserta meeting langsung bisa menyeduh sendiri minumannya, merek AMDK yang ‘tidak terkenal’ ini digusur karena kurang bergengsi, kurang representif untuk ‘mejeng’ di depan tamu alias tidak memiliki brand image yang layak. Bagian GA pun akhirnya kembali kepada merek ‘terkenal’ dengan harapan layanannya sudah membaik, apalagi menurut informasi telah terjadi pembenahan manajemen.

Dari cerita di atas kita dapat menarik dua hal, yaitu merek terkenal – tapi layanannya kurang bagus - dan kedua merek “tidak terkenal” yang layanannya bagus, tapi kurang memiliki brand awareness..

Sebagai pemilik merek “terkenal“ yang memiliki brand image yang bagus, mereka dapat menjual dengan harga premium (premium price) dan menarik manfaat price premium sebagai bagian dari brand equity. Price premium adalah ambang batas selisih harga, sebuah titik ketika konsumen merasakan selisih harga tetentu akan mengubah keputusannya dan berpindah ke merek lain yang lebih murah. Misalnya, Intel selalu melakukan price premium measurement ini. Setiap minggu pewawancara Intel mendatangi toko-toko komputer untuk menanyai pengunjung berapa besar diskon yang harus diberikan kepada sebuah komputer agar pembeli berpindah untuk membeli komputer lain tanpa label "Intel Inside". Kita tahu, AMD sebagai kompetitor terberat Intel menawarkan harga yang lebih murah hingga 39 persen. Dengan harga lebih tinggi dari kompetitor karena ‘kesaktian merek’ pemilik merek yang kuat, mempunyai potensi untuk mengeruk laba yang lebih tinggi, yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas produk dan layanannya.

Sayang sebagai pemilik merek AMDK terkenal mereka kurang berhasil membangun brand-customer relationship yang baik. Padahal di sinilah proses pemeliharaan hubungan dengan pelanggan, agar pelanggan tidak lari kepada kompetitor. Seperti kasus AMDK ini, ketidakpuasan konsumen bukan terhadap produknya, tetapi lebih kepada layanan dalam menghantarkan value kepada pelanggan. Dalam menyediakan layanan ini, ‘mesin produksinya‘ adalah manusia dan ‘produknya’ adalah perilaku dalam berhubungan dengan para pelanggan. Jadi sangat tergantung bagiamana mengelola manusia agar dapat ‘memproduksi’ perilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Yang ‘dijual’ bukan hanya air dalam botol saja, tetapi juga menjual sejumlah ‘perilaku’ yang disebut layanan pendukung.

Disinilah letak pendekatan holistik dalam pengelolaan merek mesti diletakkan. Mengelola merek bukan masalah iklan doang, atau masalah komunikasi pemasaran belaka. Di belakang brand image yang telah dibentuk dengan susah payah melalui kegiatan komunikasi pemasaran, harus ada ‘pasukan’ yang kompak bertindak seia-sekata dalam memenuhi janji yang telah melekat di benak konsumen. Sebuah bentuk komunikasi ‘nyata’ berupa interaksi dalam memenuhi harapan konsumen. Sistem kerja lintas fungsional harus berjalan untuk mendukung brand-customer relationship. Dan sebagai konsekuensi dari pendekatan lintas fungsional tersebut harus disertai konsistensi yang tinggi, sehingga anggota organisasi tidak melakukan berdasar interpretasinya sendiri-sendiri. Apalagi berdasar kepentingannya sendiri-sendiri yang dapat merusak brand image yang terbentuk.

Pada kasus merek ‘tidak terkenal’ yang mempunyai kualitas layanan baik, unsur komunikasi pemasaran menjadi kelemahannya. Seberapa bagus kualitas produk dan layannya, jika tidak disertai komunikasi pemasaran yang bagus, upaya ini menjadi sia-sia. Komunikasi kepada kepada para pelanggan harus bulat, sehingga para pelanggan juga menerima secara bulat. Inilah yang disebut sebagai strategic consistency, seperti pernah dilakukan Pepsi dalam Project's Blue untuk memerangi ketidakkonsistenan. Gerakan "its image is all over the map" bertujuan menyeragamkan warna dan nada Pepsi yang beragam.

Dalam pelaksanaannya, strategic consistency harus dilandasi oleh budaya perusahaan yang berlandaskan falsafah customer driven. Dalam budaya perusahaan tertuang nilai-nilai yang menyatukan gerak anggota organisasi, sehingga secara konsisten akan membawa dampak pada product & services performance.

Re-segmentasi Strategi Segmentasi

Sudah sejak lama konsep segmentasi digunakan didalam praktik pemasaran bisnis moderen. Semua pemasar sudah sangat mahfum dengan konsep ini dalam tataran konsep dan implementasi. Dalam pengertian yang sederhana, segmentasi menyangkut serangkaian upaya mengelompokkan pasar, dan konsumen dengan tujuan untuk meraih profit yang maksimal dari kegiatan bisnis yang dijalankannya. Secara konseptual, pemasar akan mulai mengidentifikasi segmen pasar, dengan menggunakan sejumlah variabel tertentu apakah itu identifier variables seperti demografik, psikografik dan response variable seperti harga, promosi dan fitur. Kemudian langkah berikutnya memilih segmen yang layak untuk dijadikan target, dan akhirnya melakukan positioning pada target segmen tersebut dengan menggunakan 4 P’s yakni product, price, place (distribusi) dan promotion yang lazim dikenal dengan marketing mix. Apapun variabel yang dipakai dalam segmentasi, asumsi nya tetap sama: bahwa setiap orang dalam kelompok akan berperilaku sama dan memberikan respons yang sama.

Dengan semakin galaknya persaingan, perusahaanpun akan berlomba untuk melakukan segmentasi secara tajam. Konsekuensinya target pasar yang terbentuk semakin kecil. Dengan semakin kecilnya target pasar akan membawa implikasi bahwa pertumbuhan profit pun semakin terimbas. Oleh karena itu sekalipun segmentasi secara tradisional masih memberikan manfaat bagi perusahaan, tetapi bila perusahaan ingin mencapai pertumbuhan profit yang tinggi, maka model segmentasi tradisional saja tidak cukup untuk mengejar laba. Untuk bisa tumbuh, perusahaan perlu melakukan renovasi pada cara melakukan segmentasi.

Ada beberapa cara yang bisa ditempuh untuk mencapai hal tersebut, diantaranya adalah melakukan rekonstruksi pada value proposition seperti yang dilakukan oleh pengusaha Stelios Haji-Ioannou pendiri dari Easy Jet maskapai penerbangan biaya murah (low cost carrier) yang sukses di Eropa dan mampu mensejajarkan perusahaannya dengan sejumlah penerbangan flag carrirer yang mapan seperti British Airways, KLM dan Swiss Air.

Rekonstruksi value proposition dari Easy Jet, dapat dilihat pada empat pertanyaan penting yang dikembangkan oleh Professor Kim dan Mauborgne. Kerangka yang dikembangkan oleh kedua pakar strategi dari INSEAD ini – yang terkenal dengan bukunya Blue Ocean Strategy – dianggap sebagai kerangka strategis karena dapat membantu menciptakan value proposition yang baru dan membuat pesaing dan persaingan menjadi kurang relevan. Kerangka yang dikenal dengan ’eliminate-reduce-raise-create’ – ini sebenarnya merupakan pertanyaan-pertanyaan strategis yang dapat memicu pencarian nilai-nilai baru yang dapat ditawarkan oleh perusahaan, sehingga tetap competitive dan akhirnya memenangkan persaingan bisnis.

PERTANYAAN PERTAMA,

Atribut mana dari industri yang selama ini diterima sebagai takes for granted – sesuatu yang sudah diterima sebagai apa adanya – yang perlu dihilangkan (eliminate)?

Untuk menjawab pertanyaan ini, perusahaan perlu melihat atribut apa saja yang selama ini seakan diterima sebagai sesuatu yang given. Dalam kasus Easy Jet misalnya langkah yang ditempuh adalah dengan menghilangkan agen perjalanan dalam mata rantai penjualan tiket dimana semua reservasi dilakukan melalui internet dan call center. Selain itu, tidak diberikan makanan selama penerbangan. Dengan mengeliminasi, kosep penerbangan semakin disederhanakan. Naik pesawat, tidak mesti harus makan, dan tak bedanya dengan naik bis kota.

PERTANYAAN KEDUA,

Atribut mana saja yang dikurangi dibawah standar industri (reduce)?

Pertanyaan ini akan mendorong perusahaan untuk kembali mempertimbangkan produk dan service yang selama ini ditawarkannya. Easy Jet misalnya menyimpulkan bahwa fleksibilitas dalam penerbangan harus dikurangi, misalnya penumpang tidak diperkenankan untuk menentukan tempat duduk yang dikehendakinya lebih awal. Disini berlaku prinsip first come first served basis. Siapa yang datang pertama, dia yang mendapat tempat duduk pertama.

PERTANYAAN KETIGA,

Atribut mana saja yang harus ditingkatkan diatas standar industri (raise)?

Pertanyaan ini akan memacu perusahaan untuk menemukan dan menghilangkan kompromi yang selama ini dilakukan oleh industri untuk menekan dan memaksa konsumen untuk menerimanya. Dalam kasus Easy Jet, pertanyaan ini mendorongnya untuk melakukan langkah menetapkan harga murah, menggunakan pesawat baru, dan ketepatan waktu. Naik pesawat tidak mesti mahal, karena biaya operasional sebenarnya murah. Dan yang penting perlu dipahami memilih moda pesawat terutama karena konsumen ingin hemat waktu dan tepat waktu.

PERTANYAAN KEEMPAT,

Atribut baru apa saja yang harus diciptakan karena selama ini belum pernah ditawarkan oleh industri (create)?.

Pertanyaan ini mendorong perusahaan untuk berpikir kembali tentang sumber-sumber penciptaan nilai yang baru bagi konsumen yang selama ini seakan tidak tersentuh. Dalam hal ini, Easy Jet misalnya memutuskan untuk menawarkan ticketless travel, pengembalian kembali uang tiket bila terjadi keterlambatan lebih dari empat jam dan memberlakukan tiket sekali jalan. Bayangkan berapa pengematan perusahaan dari membikin tiket, serta betapa hematnya waktu karena pemesanan tiket bisa diselesaikan dengan sekedar click and go.

Dengan menggunakan acuan empat pertanyaan diatas, Easy Jet mampu mengatasi harapan paling mendasar dari rata-rata konsumen dalam industri penerbangan, yakni, pertama menyangkut keselamatan penerbangan, dan kedua, ketepatan waktu. Kedua aspek ini dipenuhi secara sungguh sungguh oleh EasyJet, dengan menyediakan pesawat yang baru dan memberikan ganti rugi bila terjadi keterlambatan.

Kedua aspek ini kemudian dipadukan dengan harga tiket yang murah sehingga membuat penawaran dari Easy Jet mempunyai nilai strategis (strategic competitiveness) dibanding flag carrier lainnya. Dengan cara ini pula, Easy Jet membuat pesaing dan persaingan lain dalam industri penerbangan menjadi tidak relevan lagi. Inilah yang disebut oleh Professor Kim dan Mauborgne dengan blue ocean strategy. Artinya pebisnis depersilahkan mengintip dan menangguk kentungan dari dalamnya lautan jutaan peluang untuk menaikan keunggulan perusahaan. Tidak sekedar meng-copy and paste strategi perusahaan lain

Dengan mengacu pada kerangka ‘Eliminate-Reduce-Raise-Create’ di atas, para manajer mestinya akan mampu menemukan dan mengeksplorasi berbagai peluang secara sistematis untuk menciptakan nilai-nilai baru bagi konsumen. Tidak hanya menerapkan konsep segmentasi ala kadarnya, apalagi sekedar meniru apa yang dilakukan perusahaan lain tanpa melihat secara tuntas, sejumlah peluang, resources, tantangan (internal dan eksternal) dan sejumlah kompetensi yang dimiliki perusahaan. Dengan kata lain segmentasi hendaknya dilakukan dengan hati-hati dan strategis. Nilai-nilai yang selama ini seakan- akan sudah dianggap diketahui dan diterima sebagai hal yang given, diterapkan begitu saja oleh para pemasar. Dalam pandangan Sergio Zyman, pemasar saat ini harus berani untuk melakukan renovasi cara berpikir tentang segmentasi karena segalanya berubah, termasuk konsumen dan nilai-nilai yang dianut.

Pustaka :

Refrinal. 2007. Re-segmentasi Strategi dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Hanya ikan yang bodoh yang bisa dua kali kena pancing dengan umpan yang sama
Anonim

Produk Line Harus Lengkap

KETIKA mengisi beberapa seminar atau pun in house training, muncul beberapa pertanyaan ‘Apakah product line harus lengkap? Mungkinkah kalau kami hanya menjual produk bedak atau lipstik saja?

Pendapat serupa juga sering dilontarkan oleh pengusaha jamu atau mungkin masih ada yang lain lagi. Apakah memang benar, bahwa product line itu selalu lengkap?
Secara tegas penulis berani menjawab pertanyaan tersebut, ‘Tidak selalu! Buktinya, Unilever sukses memasuki bisnis toiletries/ kosmetik tradisional, dengan hanya memasarkan Citra Hand & Body Lotion saja di awalnya.

Bahwasannya kita tidak boleh terus menjadi suatu single product company, tentu benar. Karena suatu single product company sangat berbahaya dan rawan karena konsumennya hanya satu atau satu segmen. Ini tentu berbahaya sekali. Sebab sekali pelanggan tersebut lepas, maka perusahaan akan langsung gulung tikar.

Jika perusahaan hanya memasarkan satu produk ini juga sangat riskan. Karena betapa pun hebatnya suatu produk, tidak ada yang omzetnya naik terus. Suatu ketika dia pasti akan mengalami titik jenuh, atau bahkan mengalami penurunan. Memang tidak semua produk akan mengalami penurunan, namun tahap kejenuhan pasti akan dialaminya.

Namun sebaliknya, terlalu lengkap atau terlalu banyak produk, juga tidak dianjurkan. Apalagi kalau perusahaan kita terlalu kecil. Terlalu banyak produk akan membuat perusahaan terjerumus dalam kesalahan spreading too thinly, di mana sumber dayanya terpecah pecah/terbagi-bagi untuk terlalu banyak produk. Sehingga akhirnya tidak ada produk yang berhasil. Karena sumber daya manusia, manajemen dan lain sebagainya, kurang konsentrasi atau terfokus.

OPTIMAL

Jadi jangan terjerumus dalam 2 titik ekstrem tadi, baik hanya mengandalkan satu produk, atau mempunyai terlalu banyak produk. Carilah titik optimal, atau jumlah produk yang pas. Tidak terlalu sedikit, tetapi juga tidak terlalu banyak.

Untuk menuju titik optimal tadi, perusahaan harus melakukan pengembangan produk baru, maupun product pruning/ mematikan produk produk tertentu. Pengembangan produk baru harus dilakukan dengan frekuensi yang cukup, serta selalu didukung oleh marketing budget yang cukup besar, agar peluang suksesnya lebih tinggi. Tetapi karena pemasaran itu bukan eksakta, maka pasti ada produk baru yang gagal. Nah, kalau suatu produk itu gagal, sehingga setelah suatu kurun waktu yang cukup lama, kontribusi penjualannya tetap kecil sekali, maka produk demikian ini perlu di-pruning.

Kita tidak perlu malu untuk melakukan product pruning, karena Unilever, IBM, Coca Cola dan perusahaan multinasional yang paling hebat sekalipun, pernah gagal. Di Indonesia saja Unilever pernah mematikan Pomade Erasmic, serta juga Elida Beauty Plan.Hanya dengan kombinasi pengembangan produk baru, plus pruning product, perusahaan bisa mempertahankan product line yang optimal.

Sayangnya, di sini banyak perusahaan yang seperti terlalu keberatan gengsi, untuk melakukan pruning product. Apalagi kalau harus menutup seluruh divisi. Padahal produk dengan kontribusi sales yang terlalu kecil sekali, hanya merepotkan semua pihak. Pabrik harus bekerja tidak efisien, karena setiap kali mesin harus distel untuk membuat produk yang begitu sedikit. Lalu salesman juga harus membawa produk yang begitu banyak dalam kanvasnya keluar kota. Belum lagi tempat yang harus disediakan dalam gudang, beserta segala kerepotannya. Lalu, tentu akan ada modal mati untuk menyediakan bahan bakunya, serta modal mati berupa piutang usaha yang biayanya cukup tinggi, karena produknya kurang laku. Dan jelas juga akan menyita waktu manajer kita sendiri!

PEDOMAN UMUM

Sebagai pedoman umum bisa dikatakan, bahwa perusahaan besar sebaiknya mempunyai product line yang relatif lengkap. Sedang perusahaan sedang dan kecil, sebaiknya mempunyai suatu limited product line. Alasannya, seperti sudah diketahui, adalah sumber daya yang terbatas untuk perusahaan kecil. Dengan suatu limited product line, maka akan lebih terjadi konsentrasi/fokus sehingga peluang berhasil juga akan lebih tinggi.

Karena itu kita melihat Toyota dan IBM, yang relatif lebih lengkap product line-nya. Toyota punya kelas sedan lux mulai dari Crown, Cressida, Corona, Corolla hingga Starlet. Mereka bahkan juga punya truk dan Kijang. Tetapi mereka tidak punya pick-up kelas 1.000 cc! Karena itu penulis sengaja menggunakan kata relatif lebih lengkap. Demikian juga IBM. Mereka mewakili dari supercomputer, minicomputer, hingga personal computer. Tetapi kembali lagi, IBM tidak membuat komputer yang berupa mainan anak kecil. Mungkin segmen yang terlalu bawah dipandang kurang menguntungkan untuk perusahaan sebesar Toyota dan IBM.

Sebaliknya, Honda dan Apple, lebih terbatas product line-nya. Di sini Honda dulu juga punya mobil pick-up atau Honda Life, yang sangat kecil itu. Tetapi kini mereka hanya main di Civic dan Accord. Begitu juga dengan Apple, yang hanya main di segmen personal computer. Dengan sumber daya yang jauh lebih terbatas, mereka ingin lebih mengonsentrasikan diri di satu-dua segmen saja.

Titik optimal itu terdiri dari berapa produk? Jawaban yang pasti dan eksakta tentu tidak ada, karena semua perusahaan punya karakteristik industri yang berbeda beda.

Namun titik optimal itu terdiri dari 3-5 produk, atau belasan, atau mungkin bahkan puluhan, dipengaruhi oleh beberapa faktor utama. Yang pertama tentu sumber daya keuangan perusahaan. Seberapa jauh kita bisa membiayai laju pertumbuhan perusahaan kita sendiri.

Yang kedua, tentu keadaan persaingan. Makin ketat persaingan, product line-nya harus makin terbatas. Ketiga, kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk yang lebih differentiated (unik), atau lebih baik. Kalau perusahaan mau membuat mobil pick up 1.000 cc, tentu harus ada differensiasi atau kelebihan yang signifikan. Sebab kalau produknya sama saja dengan pesaing, alias me-too, maka kemungkinan sukses akan tipis sekali.

Akhirnya, market size tentu ikut menentukan seberapa jauh titik optimal yang cocok itu. Kalau market besar sekali seperti untuk mobil, maka membuat Civic dan Accord saja sudah cukup. Sebaliknya, kalau market size-nya kecil, maka kita tentu membutuhkan lebih banyak produk.
Semoga jelaslah dengan artikel ini, bahwa product line jelas Tidak Perlu Lengkap, melainkan harus berada pada titik optimal!

Pustaka :

Anonim dalam Refrinal. 2007. Produk Line Harus Lengkap dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Pengetahuan ada dua macam : yang telah kita ketahui dengan sendirinya atau yang hanya kita ketahui dimana ia bisa didapatkan.
Samuel Johnson

Perang Memperebutkan Market Share

PADA umumnya perusahaan dengan market share yang besar itu mendatangkan profit yang tinggi, kiranya cukup jelas. Akan tetapi apakah keadaan yang membanggakan ini cocok untuk suatu perusahaan memainkan the market share game, adalah suatu persoalan yang tersendiri.
Di dalam bukunya yang berjudul Competitive Strategy, Michael Porter telah menguraikan hasil risetnya yang cukup menarik. Di sini ia mengatakan bahwa perusahaan - perusahaan yang paling menguntungkan atau yang ROI-nya paling tinggi biasanya adalah perusahaan yang mempunyai SoM (share of market) yang tinggi atau kecil sekali. Mereka yang SoM-nya tanggung umumnya kurang begitu menguntungkan.

Dalam praktik telah terbukti bahwa profit dan SoM tidak dapat ditingkatkan secara bersama. Itulah sebabnya usaha meningkatkan SoM sering disebut sebagai buying market share. Tentu saja membeli market share bukan persoalan yang gampang. Sejauh mana ada perusahaan yang mau menjual market sharenya begitu saja kepada perusahaan lain? Oleh karena itu dalam praktik lebih banyak terjadi market share warfare dari pada sekadar transaksi market share.

MARKET SHARE WARFARE

Bagaimana sebenarnya setiap perusahaan itu berusaha meningkatkan market share-nya tentu mempunyai strategi masing - masing. Untuk memperebutkan suatu market share selain diperlukan suatu perjuangan yang gigih juga perlu mempratekkan taktik tertentu untuk meningkatkan market share itu sendiri.

Menurut Donald W. Hendon, seorang profesor ahli marketing dari Arkansas State University, taktik dan strategi meningkatkan pasar itu ada 3 macam.

Yang pertama sering disebut dengan win-win approach. Dalam pendekatan ini, sasaran utamanya ada more for everybody. Artinya adalah bagaimana setiap perusahaan mengerahkan segala upayanya agar semua orang semakin membeli lebih banyak sehingga hal ini meningkatkan market share-nya.

Yang kedua lebih dikenal dengan dog in the manger approach. Pendekatan ini lebih memberikan tekanan utama pada more for me. Hal itu berarti bagaimana sebuah perusahaan meningkatkan penjualannya agar market share-nya terus meningkat.

Yang terakhir adalah ditekankan dari segi pertahanan dan disebut sebagai deversive approach.
Tekanan yang dipentingkan disini adalah mempertahankan status quo perusahaan dalam persaingan di pasar.

Ketiga pendekatan ini merupakan suatu taktik dan strategi meningkatkan market share secara praktis. Mengapa hal itu dikatakan begitu? Pasalnya adalah bahwa taktik dan strategi ini dapat memberikan petunjuk yang praktis dan langkah-langkah konkrit yang harus diambil perusahaan. Hal ini tampak jelas sekali kalau kita mau menelusuri bukunya profesor Don Hendon yang berjudul Batlling for profit.

STRATEGI WIN-WIN APPROACH

Seperti telah diuraikan sebelumnya pada hakikatnya setiap perusahaan berusaha meningkatkan penjualan more for everybody. Paling tidak terdapat tujuh taktik untuk melakukan strategi ini :

1. Perusahaan dapat meningkatkan penjualannya kepada kelompok pembeli yang disebut non user. Untuk menggaet kelompok ini kita harus memeras imaginasi yang kreatif.
2. Perusahaan didorong untuk dapat meningkatkan pembelian dari kelompok yang disebut present user.
3. Perusahaan dapat melakukan verifikasi pasar dengan bergerak cepat ke daerah yang disebut new geografical market.
4. Perusahaan mencetuskan kerja sama institusional yang menguntungkan dengan kerja sama antara asosiasi perusahaan sejenis untuk merintis dan mensponsori iklan yang memberikan informasi yang luas.
5. Perusahaan mencari dan menggunakan saluran distribusi yang baru menjual hasil produksinya dan bersikeras mempertahankan cara yang tradisional.
6. Suatu perusahaan dapat menonjolkan manfaat lain atau new user dari produk yang dihasilkannya sehingga memperluas target pasar yang ditentukan.
7. Suatu perusahaan dapat saja bekerja sama dengan saingannya untuk berbagi hasil mengenai hak paten berdasarkan suatu royalti tertentu sejauh masih lebih menguntungkan.

Dari ke tujuh taktik yang telah disebutkan di atas ada beberapa kasus menarik yang dapat dipakai sebagai contoh. Di Amerika Serikat setelah terjadi apa yang disebut Baby Room, Baby Shampoo dan Baby Oil dari Jhonson dipasarkan tidak semata-mata untuk kebutuhan bayi tetapi lebih banyak ditujukan untuk orang dewasa. Sedangkan di Perancis, pabrik ban Michellin berusaha mendorong orang Perancis untuk melakukan perjalanan jauh selama libur akhir minggu dengan memperkenalkan Michellin Guide To Restaurant yang terletak jauh dari kota metropolitan Perancis. Tentu saja semakin jauh perjalanan berkendaraan bermotor ini pemakaian ban mobil ini diperkirakan akan meningkat lebih cepat.

DOG IN MANGER APPROACH

Seperti diketahui strategi ini berusaha meningkatkan market share dengan titik berat pada apa yang disebut more for me. Sebagian taktik yang dilakukan untuk menempuh strategi ini didasarkan atas penemuan dari PIMS (profit impact or market strategy) data base.
Para pengamat PIMS dari Sekolah Bisnis Harvard menemukan bahwa perusahaan dapat meningkatkan market share biasanya sebagai akibat dari outperformed competitor. Di antaranya terdapat beberapa cara yang dikemukakan.

1. Terdapat lebih banyak produk baru yang dikembangkan dan ditambahkan dalam jalur oleh share - gaining companies.
2. Apabila kualitas produksi itu meningkat lebih tinggi dengan saingannya, mereka dapat memperoleh market share.
3. Seandainya mereka itu menambah biaya pemasaran yang lebih cepat dari pada tingkat pertumbuhan pasar, hal itu berarti meningkatkan market share. Akan tetapi perlu dipertanyakan sejauh mana dapat ditelusuri biaya yang dikeluarkan untuk pemasaran ini.
4. Seandainya diperlukan, langkah untuk mematikan musuh perlu ditempuh dengan memanfaatkan bantuan dari supplier, distributor, lobi perundang-undangan, dan para legislator. Seringkali cara ini tidak dianjurkan karena alasan etika moral.

DEFENSIVE APPROACH

Pada dasarnya strategi ini digunakan untuk mempertahankan status quo perusahaan dalam persaingan di pasar yang makin ketat. Untuk itu ada beberapa taktik yang dapat disebutkan disini :

1. Sejauh mana perusahaan mampu melakukan inovasi secara terus menerus? Ide tentang produk baru dan produk dengan ukuran dan bentuk baru dapat menghambat pendatang baru untuk masuk pasar. Di samping itu perlu dilakukan suatu peningkatan terhadap pelayanan jasa, saluran distribusi, dan tingkat investasi untuk produk yang baru.
2. Perusahaan perlu melakukan flankin defense. Sebagai misal hal ini dapat dipelajari dari kasus K-mart Corporation dan Colgate Palm Olive Company. Pendirian K-mart Store sebagai pion untuk menyerang dan melakukan tindak balasan dalam perang diskonto berhasil menjadi store terbesar di AS. Colgate PO. Company yang dulunya merupakan underdog dalam bisnis Procter & Gamble kini telah merubah posisinya karena peningkatan kepemimpinan di luar AS dan diversifikasi terhadap barang penjualannya.
3. Perusahaan kadang-kadang harus melakukan preemtive defence, yaitu melakukan serangan terhadap musuh sebelum ia menyerang lebih dahulu. Sebagai misal Seiko melakukan apa yang disebut encirclement attack tactic dengan melakukan serangan di segala bidang. Akhirnya Seiko berhasil menguasai jalur distribusi dan pengembangan produknya.
4. Perusahaan menggunakan counter offensive defense di mana perlu dipelajari keadaan secara teliti sehingga selain dapat menahan serangan musuh, ia juga melakukan serangan balasan yang mematikan. Dalam hal ini banyak kasus yang dapat dikemukakan sebagai contoh. Seperti halnya persaingan Seville Cadilllac terhadap Mercedes Benz, dan Dial Soap dengan Palmolive Gold, Safeguard, Coast, Zest dan lain lain.

Di samping itu, juga perlu dilakukan taktik seperti mobil defense, contraction defense dan passive position defense banyak contoh yang dikemukakan disini. Akan tetapi yang terpenting adalah setiap perusahaan perlu berpikir panjang dalam persaingan, mengurangi kelemahan dan memupuk kekuatan, serta mempersiapkan suatu senjata yang ampuh untuk menyongsong musuh yang datang menyerang.

Pustaka :

Handi Irawan dalam Refrinal. 2006. Perang Memperebutkan Market Share dalam dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Selama kita mampu bertahan dari keburukan yang menimpa, kita telah menunjukkan bahwa kita bukan orang kalah

Edward Linggar

4G Marketing

Bulan Maret ini dan bahkan mungkin tahun ini, tiada berita lain yang lebih menghebohkan selain pembelian 40% saham PT HM Sampoerna Tbk. (HMS), oleh Philip Morris senilai Rp 18,6 triliun. Banyak yang bertanya-tanya tentang penjualan ini karena selama ini kinerja HMS cukup meyakinkan. HMS yang tahun ini memasuki usia ke-92 serta generasi keempat Keluarga Sampoerna - Liem Seeng Tee, generasi kedua Aga Sampoerna, generasi ketiga Putera Sampoerna dan generasi keempat Michael Sampoerna - bukanlah perusahaan biasa, melainkan perusahaan keluarga yang telah menjadi panutan banyak perusahaan di Indonesia.

Bagi saya sebagai orang pemasaran, keberhasilan HMS menjual sahamnya premium 20% di atas harga pasar menunjukkan bagaimana investasi merek akhirnya membuahkan hasil. Banyak yang tidak mengetahui bagaimana Putera Sampoerna sudah mulai berpikir tentang membangun merek di akhir 1980-an saat pemasar di Indonesia dan bahkan dunia masih belum berbicara tentang merek.

Sejak akhir 1980-an, Putera mengubah HMS dari perusahaan manufacturing-driven menjadi perusahaan market-driven. Di sini ia merintis beberapa langkah terobosan: membangun ekuitas merek Sampoerna sebagai merek korporat serta mengembangkan portofolio merek HMS dengan strategi branding yang sistematis dan sistem distribusi yang solid.

Lihat saja, bagaimana Putera membenahi saluran distribusinya dan tak tergantung lagi pada agen. Upaya merombak sistem distribusi lama HMS dengan menghilangkan agen dar i rantai distribusi dan kemudian menggantinya dengan sistem distribusi yang dibangun dan dimiliki perusahaan sendiri. Rasanya sulit sekali, bahkan tidak mungkin, HMS akan mampu menjalankan strategi market-driven tanpa dukungan sistem distribusi yang solid. Ambil contoh A Mild. Rasanya mustahil rokok yang diluncurkan tahun 1989 ini mampu menuai sukses seperti sekarang tanpa dukungan ketersediaan produk yang tersebar luas di seluruh Tanah Air; aktivitas merchandising yang sangat agresif di gerai-gerai; juga aktivitas staf pemasaran lapangan yang terus memantau perilaku konsumen dan manuver pesaing.

Bahkan, pada pertengahan 1980-an Putera telah merintis program yang secara sistematis diarahkan untuk membangun merek korporat dengan membentuk Marching Band Sampoerna. Puncak kampanye corporate branding ini adalah saat Marching Band Sampoerna tampil sebagai kelompok pertama dari Indonesia pada perayaan Tahun Baru, parade Tournament of Roses di Pasadena, Kalifornia. Tidak tanggung-tanggung, sekitar US$ 1 juta dikeluarkan untuk membentuk marching band ini. Tujuan kampanye yang dinamai ‘The Band is the Brand’ ini adalah untuk mendongkrak ekuitas merek Sampoerna, mengingat waktu itu konsumen lebih mengenal merek Dji Sam Soe ketimbang Sampoerna. Tujuan yang lain adalah mempersiapkan HMS melenggang di bursa saham. Untuk sukses di bursa saham, perusahaan tak cukup hanya membangun merek produk, yang justru lebih penting adalah merek korporat dan kredibilitas korporat.

Putera ternyata adalah seorang brand builder yang piawai. Setelah kampanye corporate branding ‘The Band is the Brand’ menuai sukses, ia memanfaatkan momentum kesuksesan ini untuk memulai kampanye branding yang lain, yaitu product branding, terutama untuk produk A Mild yang meluncur di pasar tahun1989. Pada saat pendirian marching band tersebut, saya yang masih bekerja di HMS sebagai Direktur Distribusi dan teman-teman terus terang tidak habis pikir, buat apa perusahaan menghabiskan uang sebanyak itu untuk pembentukan dan pengiriman marching band. ‘Apakah ini bukan pemborosan?’ Begitu kira-kira pertanyaan yang ada di benak kami. Namun, Putera justru mengatakan, ‘It's the cheapest way to build our corporate brand.’

Dan Maret ini akhirnya perkataan Putera terbukti, investasi merek yang dilakukan HMS menghasilkan harga premium 20% di atas harga pasar. Melihat perjalanan HMS yang luar biasa dan layak menjadi panutan bagi pemilik merek di Indonesia ini, akhirnya saya pun tergerak untuk menuliskan berbagai rahasia dan resep di balik semua fenonema merek HMS tersebut dalam buku yang saya beri judul 4G Marketing - A 90-year Journey of Creating Everlasting Brands.

Berbagai resep sukses HMS ini seharusnya dapat menjadi inspirasi bagi pemilik merek di Indonesia, khususnya Grup Martha Tilaar (GMT) yang memperkenalkan konsep direct selling dengan merek Thalia-nya. Thalia Direct Selling (TDS) yang akhirnya juga menjual produk GMT lainnya menunjukkan bagaimana perusahaan ini mencoba menguasai sistem distribusinya, tetapi itu saja jelas tidak cukup.

Putera memberikan contoh bagaimana investasi merek justru berperan penting dan akan sangat membantu untuk mengeluarkan merek produk yang baru. Pergerakan GMT dengan TDS-nya merupakan manuver yang cerdik. Yang justru harus difokuskan di masa mendatang adalah bagaimana TDS bisa menjadi brand channel untuk membangun merek GMT sehingga bukan hanya menjadi jalur distribusi alternatif, tetapi justru juga menjadi bagian dari investasi merek GMT yang akhirnya dapat menghindari kanibalisasi seperti yang banyak dikhawatirkan.

Masih tidak percaya dengan merek sebagai value indicator Anda? Membangun everlasting brand seperti yang dilakukan HMS memang tidak mudah. Belajarlah dari rahasia sukses HMS yang saya sebut sebagai 4G Marketing yang akhirnya menghasilkan harga premium tersebut.

Pustaka :

Hermawan Kertajaya dalam Refrinal. 2006. 4G Marketing dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artkel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Suatu kehidupan yang penuh kesalahan tak hanya lebih berharga namun juga lebih berguna dibandingkan hidup tanpa melakukan apapun
George Bernard Shaw

Revitalisasi Merek

Dua penyanyi yang saya kagumi sampai sekarang adalah Rod Stewart dan Chrisye. Walaupun umur mereka tidak muda lagi, penampilan mereka masih tetap funky seperti remaja umur 20-an. Anda tahu apa rahasianya? Beberapa tahun yang lalu kebetulan saya pernah nonton langsung konser Tonights the Night Rod Stewart di kawasan Picadilly Circus, London. Sebuah pertunjukan yang menurut saya sangat spektakuler dan experiential. Ketika itu saya baru tahu, ternyata yang menyukai Rod Stewart bukan saja mereka yang seangkatan dengan saya. Bayangkan, setengah audiens di pertunjukan itu adalah mereka yang masih berusia kepala dua atau tiga, yang mungkin belum lahir ketika penyanyi gaek asal Inggris itu menikmati zaman keemasannya. Mereka asyik berjoget ria sepanjang pertunjukan dan ikut menyanyikan lagu-lagu yang dilantunkan. Bahkan bisa dibilang, mereka yang muda lebih bisa menikmati konser itu dibanding penonton yang seangkatan dengan Rod Stewart. Maka, saya pun salut pada penyanyi kawakan ini, karena ia memiliki kemampuan me-reinvent dirinya sehingga bisa menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman.

Sama halnya dengan Rod Stewart, Chrisye pun begitu: tidak pernah menjadi tua. Chrisye mungkin satu-satunya penyanyi di atas 50 tahun yang pernah memperoleh penghargaan dari MTV Indonesia, stasiun teve yang sangat melekat di hati remaja. Hal itu merupakan indikasi betapa kuatnya penerimaan pasar anak muda terhadap Chrisye.

Rod Stewart dan Chrisye adalah dua contoh penyanyi yang young at heart alias tua tapi funky. Seakan-akan memiliki siklus hidup yang tak pernah berhenti, dua penyanyi gaek ini masih bisa terus merevitalisasi merek mereka agar tetap hot di pasar dunia musik yang terus berubah seiring perkembangan zaman. Sebenarnya apa yang dimaksud dengan revitalisasi merek?

Langkah branding ini dimaksudkan untuk menggairahkan kembali atau memberikan energi baru pada suatu merek demi menambah ekuitasnya. Misalnya, setelah sekian lama hilang dari peredaran, bisa saja sebuah merek muncul kembali dengan gebrakan baru untuk menjadikannya hot lagi di pasar. Gebrakan yang bersifat taktikal seperti lewat perubahan konsep komunikasi dan perbaikan produk.

Konsep revitalisasi merek ini saya rasa sangat relevan dengan kasus Sampoerna Hijau. Seperti yang saya ulas dalam buku saya mengenai Sampoerna, 4-G Marketing: a 90-year Journey of Creating Everlasting Brands. Merek (sigaret keretek tangan SKT) kedua dari Sampoerna ini sempat tidur selama 32 tahun di pasar akibat kerancuan strateginya.

Sampoerna Hijau bisa dibilang terlalu dekat dengan kakak kandungnya, Dji Sam Soe, sehingga konsumen pada saat itu menilai merek ini tidak memiliki diferensiasi yang jelas. Kesuksesan Sampoerna Hijau pun baru nampak setelah ia melakukan strategi rejuvenasi (peremajaan) merek. Setelah merevolusi besar-besaran strategi dan taktik pemasaran, serta memperjelas identitas mereknya pada 1990an, merek ini lantas bangkit dan berhasil menjadi salah satu merek papan atas, tidak hanya bagi Sampoerna, tapi juga di Indonesia. Selain itu juga muncul karakter Geng Hijau, yang sengaja diciptakan untuk menghubungkan antara Sampoerna Hijau dan target pasarnya. Geng Hijau sepertinya menjadi duta dalam program rejuvenasi merek yang terkenal dengan slogan citra (tag line): Asyiknya rame-rame ini.

Tak bisa dipungkiri, lewat Geng Hijau dan sejumlah aktivitas below the line yang kuat, Sampoerna Hijau menjadi merek yang benar-benar rame dan menghangatkan suasana persaingan di industri rokok SKT. Hasil program peremajaan merek ini tentunya masih terasa hingga sekarang untuk Sampoerna Hijau. Penjualannya pun dikabarkan terus meningkat. Namun seiring semakin ketatnya persaingan di pasar SKT, tentunya Sampoerna Hijau tidak mau menjadi merek yang boring alias menjenuhkan pasar. Ia tidak bisa hanya mengandalkan konsep komunikasi pemasaran yang selama ini ada. Kalau Geng Hijau digunakan melulu sebagai endorser, mungkin saja pasar nantinya bosan.

Menurut saya, Sampoerna Hijau masih dapat tampil menggairahkan. Syaratnya, merek ini haruslah keluar dengan inovasi baru, atau kalau perlu malah sekalian me-reinvent aturan main baru di industrinya. Dengan begitu, penampilannya sebagai merek yang rame dan hot akan secara konsisten dapat terjaga.

Seperti Rod Stewart dan Chrisye yang seolah-olah tak pernah mati dan telah mencapai beberapa titik kesuksesan dalam siklus hidupnya, Sampoerna Hijau pun harus begitu. Ia harus melakukan break with the immediate past. Artinya, kesuksesan masa lalu sudah berlalu, sekaranglah waktunya berpikir kreatif ke depan untuk bisa menciptakan siklus hidup berikutnya.

Pustaka :

Hermawan Kertajaya dalam Refrinal. 2007. Revitalisasi Merek Jakarta dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artkel dan Kliping. Field Survey Indonesia.

Waktu Anda adalah peluang Anda, waktu Anda adalah kehidupan Anda. Gunakan waktu Anda sebaik-baiknya untuk hal-hal yang bermanfaat
Edward Linggar

Mendefenisikan Kembali Value

Saya sering tidak bisa menjawab pertanyaan wartawan tentang ‘kehebatan’ strategi merek-merek yang sedang popular seperti Mie Sedaap, Lion Air atau Bread Talk. Tidak seperti pengamat lain yang ringan pujian, saya mungkin termasuk pengamat yang penuh kehati-hatian dalam berkomentar. Bukannya apa-apa, mereka masih terlalu dini untuk diberi pujian. Dibanyak Negara, termasuk di sini, lebih dari 60% produk baru hanya bisa bertahan maksimal dua tahun. Dan dalam tempo lima tahun, 80% akan hilang. Mudah-mudahan mereka masuk yang sisanya, yaitu 20% yang bisa lanjut.

Tapi melihat angka itu pun kita masih harus lebih berhati-hati. Pengalaman menunjukkan, 20% yang mampu bertahan bukanlah pelaku usaha yang melakukan ‘sprint’ diputaran pertama lomba lari marathon. Sprinter yang lari melesat diputaran pertama biasanya menarik perhatian, tetapi nafasnya segera habis begitu memasuki putaran-putaran berikutnya. Untuk lari kencang ia membutuhkan dopping yang kuat. Tapi lama-lama doppingnya tidak bisa bekerja lagi dan tubuhnya akan loyo, lalu jatuh.

Kita sudah sering menyaksikan tontonan-tontonan hebat yang tidak ‘happy ending’ Beberapa tahun lalu, publik dikejutkan oleh geliat produk shampoo ‘Beauty’. Setelah mengobrak-abrik pasar dan mendapat pujian, Beauty hilang tak tentu rimbanya. Konon, persoalan intern menghentikan laju langkah mereka. Kita sering juga pernah melihat keelokkan manuver Sempati Air yang memberikan banyak ‘Value’ kepada customer-nya. Sempati bahkan begitu berani memberi kompensasi berupa denda diri (berupa Voucher) terhadap setiap keterlambatan yang terjadi. Langkah Sempati terpaksa berhenti sebelum go public dengan meninggalkan banyak hutang kala itu.

Belakangan ini sejumlah Airlines baru melakukan kesalahan yang sama, grounded justru pada saat memperoleh kontrak-kontrak besar seperti pengangkutan jemaah haji. Di media cetak kita juga pernah menyaksikan gemerlapnya produk-produk terbitan Ika Muda Group (misalnya majalah Mode dan Prospek). Setelah melakukan pembajakan ‘crew’ secara besar-besaran dan melohok pasar secara agresif, mereka pun segera kehabisan nafas dan hilang lagi. Semoga kesalahan-kesalahan ini tidak dialami oleh merek-merek populer yang baru.

LANTAS APA BIANG KELADI KEGAGALAN ITU SEMUA?

Saya menduga, umumnya pemasar-pemasar baru itu tidak kenal betul marketing strategy yang benar. Barangkali mereka cuma baca berita di Koran, bahwa popularitas merek adalah fungsi dari ‘value’. Produk-produk diterima oleh pasar karena ‘value’. Tapi tak banyak yang tahu bahwa value berdimensi sangat luas. Yang mereka baca dari kasus-kasus yang diulas wartawan dan para pengamat adalah celebrity CEO yang mengelola celebrity (popular) brand, yang mengedepankan semata-mata customer value. Bahkan saya mendengar ada product manager yang berani membuang cuma-cuma Rp. 80 sampai 150 miliar untuk merebut customer pesaing-pesaingnya. Mereka sudah tak ubahnya seperti politisi yang baru kenal pemasaran yang ‘membeli’ suara lewat operasi subuh. Maka ketika pemungutan suara harus diulang, tak ada satupun yang kembali.

‘Creating Customer Value’ pada dasarnya adalah pendekatan pemasaran yang marak pada tahun 90’an. Pendekatan ini lahir sebagai kelanjutan dari kepercayaan bahwa customer adalah raja, dan pesaing adalah ‘penjahat’. Secara terselubung, nuansa teori PIMS yang mengedepankan pentingnya penguasaan market share sangat dominan dirasakan. Dengan berbagai penelitian, ditemukanlah teknik-teknik seperti experiential marketing, emotional marketing dan sebagainya. Intinya, pemasar didorong memberikan ‘Value’ yang sebesar-besarnya kepada pelanggannya.

Di akhir periode, para pemegang saham tentu akan mendatangi Anda dan bertanya, ‘where is the beef’ (mana untungnya?). Harap diingat ‘creating customer value’ adalah cost dan untuk itu anda harus bijak memainkannya. Kalau karir pemasaran Anda dimulai dari dunia sales, Anda tentu akan banyak mengalami kesulitan memahami ini. Saya banyak menemukan kasus eksekutif yang tidak mampu menghitung HPP (harga pokok penjualan) bahkan menjual produknya di bawah HPP demi mencetak sales dan customer value. Kalau anda menggunakan emotional marketing dan experiential marketing, maka anda tak boleh main di pasar bawah. Consumer harus dipaksa membayar ‘value’ itu, bukan menjadi beban perusahaan.

Dalam, teori-teori pemasaran yang baru, objektif pemasaran memang sudah mulai berubah, dari creating customer value menjadi creating shareholder/ stakeholder value. Value ini tentu saja tidak harus diberikan dan difokuskan semata-mata pada customer, melainkan juga producer, shareholders dan society. Setidaknya ada tiga komponen (driver) yang turut menciptakan Value, yaitu Marketing (khususnya strong brand, customer loyalty, dan differensiasi), organisasi (strong culture, skills, leadership dan proses belajar) serta finance (investasi, pengendalian resiko, cash flow dsb). Maka strategi pemasaran tidak lagi difokuskan pada peningkatan pangsa pasar (penguasaan pasar), melainkan peningkatan dan pengelolaan marketing assets, khususnya intangibles. Pemasaran memang sedang mengalami reorientasi dari semata-mata pemasaran munuju general management.

Dalam hal ini strategic management menjadi penting sekali. Kalau Anda bisa menaikkan customer value maka janganlah bermain diharga murah. Kalau anda bermain diharga murah, yakinlah bahwa Anda bisa bekerja dengan cost structure yang rendah. Kalau anda terus memotong harga, bersiap-siaplah menghadapi reaksi keras dari lawan-lawan anda. Kemampuan berhitung dan berkelana ke seluruh lini manajemen mutlak dibutuhkan. Kalau semua value itu diberikan kepada orang lain, maka perusahaan anda dapat apa? Itulah yang membuat saya berhati-hati menilai Mie Sedaap, Lion Air ataupun Bread Talk. Mudah-mudahan saja mereka panjang usia, berlimpah rezeki dan terus mampu membagi-bagi value dengan benar.

Pustaka :

Rhenald Khasali dalam Refrinal. 2007. Mendefenisikan Kembali Value dalam marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Teman sejati adalah ia yang meraih tangan anda dan menyentuh hati anda

Heather Pryor

Merangkul Mass Affluent

Bertahun-tahun, para pemasar seakan-akan terbuai konsep relationship marketing. Terlihat dari fakta bahwa setiap toko, produsen, dan bahkan penjaja makanan menawarkan kesempatan bagi pelanggannya untuk diakui secara pribadi melalui penerbitan kartu keanggotaan serta iming-iming peningkatan kualitas layanan. Atau, ada juga perusahaan yang lebih percaya bahwa mereka dapat menjual sekaligus memperoleh banyak uang dengan melayani segmen konsumen tertentu, kalangan bawah atau kalangan atas, atau hanya menjual dengan tatap muka langsung satu per satu. Cara itu tidak keliru, tapi tidak lengkap. Sebab, ada cara lain, yaitu menggarap sektor yang disebut mass-affluent atau konsumen antara, yakni: mereka yang bukan kalangan menengah, yang telah mengalami peningkatan kesejahteraan. Walau banyak yang percaya bahwa pemasaran massal telah berakhir, dengan pendekatan ini diharapkan bahwa massa yang memiliki banyak uang tunai akan memberi dampak pada peningkatan pendapatan usaha.

SIAPA YANG DISEBUT SEBAGAI MASS-AFFLUENT?

Berdasarkan penelitian dua tahun lalu, terjadi pergeseran pendapatan masyarakat. Bentuk grafik pendapatan bukan diagonal lagi, melainkan seperti luncuran ski, di mana kalangan menengah bergeser naik ke atas (upscale). Massa affluent ini memiliki pendapatan lebih, yang belum dimanfaatkan lebih banyak sebagaimana mestinya dan belum ada cara efektif menarik mereka untuk mengeluarkan dana. Berkurangnya pengeluaran dapat diterjemahkan sebagai cek uang yang tidak terwakili, padahal merupakan ladang hijau baru bagi perusahaan.

Penelitian yang dilakukan Institute for High Performance Business dari Accenture menekankan bahwa aturan main pemasaran massal memang harus ditulis ulang (rewrite the rules) agar menjangkau selera dari semakin beragamnya – dan tentu saja semakin menuntut – jenis konsumen ini. Sekali lagi, massa dengan banyak uang, atau orang-orang kaya baru ini semakin tumbuh, sehingga tentu merupakan sasaran empuk para pemasar. Intinya, aturan baru tersebut dapat dibagi dalam 7 kiat untuk menangkap pasar yang sebagian besar terabaikan ini. Gambaran berikut akan memaparkan bagaimana perusahaan-perusahaan inovatif telah menerapkan 7 kiat pemasaran baru kepada kelompok khusus (orang-orang kaya baru) itu. Perusahaan-perusahaan ini adalah produsen pelbagai produk, dari perawatan mulut sampai mobil eksotis bernilai miliaran dolar AS.

Ketujuh kiat tersebut adalah:

1. Menangkap ceruk antara posisi barang mewah dan pasar massal;
2. Melayani beragam jenis konsumen dengan produk yang sama;
3. Menemukan produk-produk idaman yang juga memberi kegunaan khusus;
4. Memperkenalkan pilihan-pilihan untuk sebuah kepemilikan yang tadinya tidak terjangkau menjadi terjangkau;
5. Memperkenalkan produk-produk baru yang berkinerja laiknya investasi;
6. Mengubah lokasi penjualan, format, dan beragam penawaran untuk optimalisasi konsumsi massa affluent;
7. Menyusun promosi yang berbiaya efektif untuk menarik dan mempertahankan pelanggan dengan tingkat pembelanjaan yang tinggi

LANTAS, BAGAIMANA APLIKASINYA?

Berdasarkan pengamatan pemerintah, tingkat konsumsi di Indonesia meningkat sekitar15%. Ini menunjukkan bahwa ada kalangan tertentu yang meningkatkan pembelanjaan mereka. Salah satu contoh adalah belanja menggunakan kartu kredit. Dengan demikian bank-bank yang mengeluarkan kartu kredit harus mencari akal bagaimana menarik konsumen baru. Dan kita sudah lihat bagaimana upaya bank supaya kita terus menggesek hingga semakin tinggi nilai poin berhadiah atau melakukan pembelian cicilan tanpa bunga (walau kartu kreditnya berbunga). Jadi kiat nomor empat, 6 dan7 menjadi fokus utama dari upaya peningkatan belanja pelanggan.

Baru-baru ini, BII meluncurkan program membetot keanggotaan baru dengan iming-iming hadiah iPod. Uniknya, iPod itu akan diberikan bila pembelanjaan dalam kurun waktu satu bulan mencapai minimal Rp 3 juta. Kalau kita pikir kembali, para pengguna kartu kredit itu memiliki uang untuk membeli iPod sendiri tanpa harus belanja dengan jumlah ketentuan minimal yang diminta. Namun justru dengan menciptakan drive atau motivasi mendapatkan sesuatu yang gratis, menjadi lebih menarik bagi kaum affluent. Contoh ini merupakan paparan dari kiat ketiga dan ke-6.

Contoh lainnya, saya baru saja menyantap makan siang dengan beberapa rekan kerja di Hotel Mulia, Jakarta. Sudah diketahui umum bahwa makan di hotel memang lebih mahal ketimbang restoran biasa -- tapi, selera makan terpuaskan. Uniknya, saat membayar tagihan makan, saya mendapat vocer senilai 10% dari bill (sebelum pajak). Dengan demikian, Hotel Mulia, tentu saja berusaha mempertahankan saya sebagai pelanggan dengan cara promosi yang tidak terlalu mahal, dan juga tidak aneh-aneh. Ini kiat nomor dua dan 7.

Akhir kata, walau mungkin terjadi penurunan tingkat konsumsi di tahun-tahun mendatang, meningkatnya kaum affluent yang telah terjadi, pasti akan tetap berlangsung. Ketersediaan dana yang mereka miliki memberi kesempatan para pemasar untuk berinovasi. Tujuan utamanya tentu menghasilkan margin setinggi-tingginya dengan memberi penawaran yang cukup mahal agar mendapat margin superior, dan menjual penawaran kepada mereka yang dapat menjustifikasi bahwa mereka mampu membeli penawaran itu. Di situlah letaknya keuntungan bisnis dengan fenomena mass-affluent.

Pustaka:

Inge Lingo dalam refrinal. 2006. Menarngkul Mass Affluent dalam Marketing for Decission Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Selama kita masih mampu bertahan dari keburukan yang menimpa, kita telah menunjukkan bahwa kita bukan orang yang kalah

Edward Linggar

The Forgotten Realm of Emotional Branding

Istilah emotional branding dilahirkan sebagai kontras terhadap pendekatan branding konvensional yang bersifat ‘rasional’. Umumnya sebuah brand mengedepankan benefit dari segi rasional-fungsional, yang berhubungan langsung dengan problem solving benefit dari sebuah produk atau jasa. Misalnya, detergen yang ‘mencuci lebih bersih’. Upaya-upaya pemasaran modern sudah lebih jauh lagi melangkah dengan berusaha mengangkat nilai emosional dari brand, misalnya bila suatu detergen diperlihatkan mampu membuat sang ibu disayang oleh keluarga dan mertuanya.

Bagaimana pendekatan emosional yang tepat untuk Indonesia? Charles Schell, profesor international business dari Manchester Business School, mengatakan bahwa Indonesia mempunyai keunikan dibanding negara-negara Asia Tenggara lainnya, yaitu kentalnya sikap lifestyling. Ini adalah kecenderungan seseorang untuk meniru gaya hidup mereka yang status sosialnya satu tingkat di atas orang tersebut. Hal itu diduga merupakan peninggalan dari zaman kolonial, di mana pejabat pemerintah mendapatkan status lebih tinggi dibanding kebanyakan orang, dan di mana ukuran kesuksesan seseorang ditentukan dari sampai sejauh mana orang tersebut dekat dengan pusat kekuasaan serta jabatan yang dimiliki. Lepas dari tingkat ekonomi yang dimiliki, ada kesan bahwa banyak orang yang berusaha habis-habisan untuk memiliki gaya hidup yang sedang menjadi tren.

Tim kami pernah melakukan sebuah studi dengan format yang diadopsi dari VALS II (Values & Lifestyle Study - II) untuk mengetahui komposisi masyarakat urban pada tiga profil utama values dan gaya hidup:

• Mereka yang berorientasi ‘prinsip’: orang yang melakukan dan mengadopsi sesuatu yang sesuai dengan norma-norma kehidupan yang mereka anut.
• Mereka yang berorientasi ‘status’: orang yang berusaha memperoleh pengakuan dari masyarakat dengan berbagai macam cara.
• Mereka yang berorientasi ‘ action ‘: orang yang tidak terlalu peduli akan prinsip maupun status, yang mereka cari adalah kesenangan, pengalaman, dan sesuatu yang sifatnya sensasional serta menghibur.

Sebagai contoh, sebagian besar konsumen membeli Body Shop karena sesuai dengan values mereka untuk menjaga kelestarian lingkungan (orientasi prinsip), sementara orang lain membeli Mercedes untuk mendapatkan pengakuan (orientasi status), dan mereka yang gemar bertualang merokok Marlboro karena sensasi alam bebas yang diberikan merek tersebut (orientasi action).

Data yang didapatkan melalui lebih dari 1.000 responden riset di daerah urban, menunjukkan bahwa 65% konsumen urban Indonesia memiliki orientasi utama ‘status’, sedangkan sisanya dibagi rata di antara dua orientasi lainnya. Proporsi status sedemikian besarnya sehingga jangan heran kalau banyak orang Indonesia yang membeli Body Shop dan Marlboro dengan alasan ‘status’--merasa mendapat pengakuan dan gengsi dari merek tersebut. Ada studi yang bahkan menunjukkan bahwa banyak orang yang hanya mengantongi Marlboro waktu malam Minggu-an, sedangkan Senin - Jumat mengantongi merek yang lebih murah.

Sebenarnya, dominannya kepedulian akan ‘status’ tersebut sudah banyak disadari para pelaku pasar. Lihat saja betapa banyaknya iklan yang menokohkan si pemakai sebagai bintang film, orang berduit, macho, dan sebagainya.

Sengitnya persaingan di kategori ‘status’ ini mengakibatkan brand yang kurang kuat atau belum mendapatkan pengakuan dari masyarakat menjadi tersingkir--untuk apa membeli brand kelas dua kalau image-nya tidak mendukung? Akibatnya, entah mereka terpaksa menurunkan harga (kehilangan citra) atau sama sekali cabut dari peredaran.

Beberapa pemain berusaha menjelajahi pasar yang belum banyak dijelajahi dengan berusaha memposisikan brand-nya untuk konsumen berorientasi prinsip dan action. Namun, market size yang begitu kecil untuk kedua kategori ini mengakibatkan revenue yang diinginkan juga tidak tercapai.

Djarum Black, yang merupakan pendekatan branding yang kreatif dan berani, juga hanya berhasil mencapai konsumen dalam jumlah yang terbatas (meskipun konsumennya dinilai cukup loyal). Nuansa Djarum Black lebih berorientasi ‘action’, dengan pendekatan yang fun dan intriguing . Beberapa pengamat mempertanyakan penggunaan warna hitam yang mungkin memiliki aura negatif bagi sebagian kalangan, meskipun konsep hitam tersebut memang cocok dengan karakter Djarum Black yang misterius. Mungkin brand ini akan lebih sukses kalau membangun karakter ‘macho’ yang sesuai dengan asosiasi warna hitam? Kalau sekarang sebagian besar konsumennya berasal dari kategori ‘action’, dengan mereposisi Djarum Black menjadi ’macho’ akan menggeser value proposition kepada mereka yang berorientasi ‘status’, karena banyak orang yang ingin memiliki status ‘jantan’.

Pada intinya, seperti yang dikatakan Tsun Zu, ’Know your battle field’ --berusahalah untuk benar-benar mengerti konsumen Anda. Hal ini kedengarannya sederhana, tetapi percayalah bahwa kebanyakan praktisi lebih banyak mengikuti ‘intuisi’ mereka dibandingkan mencoba mengerti apa yang sebenarnya dikehendaki oleh pasar. Berdasarkan pengalaman kami sebagai konsultan, intuisi bagi kebanyakan orang lebih merupakan ‘apa yang mereka inginkan untuk diterima oleh pasar’--yaitu ide kreatif yang berdasarkan selera pribadi semata tanpa benar-benar peduli apakah pasar dapat menyerap ide tersebut.

Oke, bisnis adalah ‘seni’, tetapi jangan berperilaku sebagai ‘seniman’ kalau ingin bisnis Anda berhasil.

Pustaka :

Alexander Mulya dalam Refrinal. The Forgotten Realm Emotional Branding dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Tiadanya keyakinanlah yang membuat orang takut menghadapi tantangan; dan saya percaya pada diri saya sendiri
Muhammad Ali

Strategi Marketing dengan Setting Lay Out

Berbicara masalah setting dan lay out, tidak terlepas dari membicarakan sebuah konsep pengemasan suatu produk. Selama berabad-abad, kemasan merupakan suatu konsep fungsional sebatas untuk melindungi barang atau mempermudah barang untuk dibawa dan masih terkesan seadanya. Seiring dengan perkembangan zaman yang semakin maju dan semakin kompleks, barulah terjadi penambahan nilai-nilai fungsional, terutama pada abad sekarang dimana persaingan didalam dunia usaha semakin tajam dan kalangan produsen saling berlomba merebut perhatian calon konsumen. Dengan demikian konsep fungsional pengemasan telah menjadi bagian penting yang harus mencakup seluruh proses pemasaran dari konsepsi produk sampai ke pemakai terakhir.

Kekuatan merek sangat penting dalam pemasaran, apalagi kebanyakan orang membeli berulang-ulang bahkan menjadi teratur membeli terutama consumer goods. Di pasar, orang dihadapkan pada banyak pilihan. Tentu saja hanya merek yang menonjol atau dikenal yang dilirik. Kecenderungan ini membuat pasar consumer goods bersifat oligopolis, artinya didominasi beberapa merek tertentu saja alias didominasi merek-merek besar.

Jika kemasan akan digunakan semaksimal mungkin dalam pemasaran, fungsi kemasan harus menampilkan sejumlah faktor penting sebagai berikut :

• FAKTOR PENGAMANAN. Melindungi produk terhadap berbagai kemungkinan yang dapat menjadi penyebab timbulnya kerusakan barang. Misal : cuaca, sinar, jatuh, tumpukan, kuman.
• FAKTOR EKONOMI. Perhitungan biaya produksi yang efektif termasuk pemilihan bahan, sehingga biaya tidak melebihi proporsi manfaat.
• FAKTOR PENDISTRIBUSIAN. Mudah didistribusi dari pabrik ke distributor atau pengecer sampai ke tangan konsumen. Di tingkat distributor atau pengecer, kemudahan penyimpanan dan pemajangan perlu dipertimbangkan.
• FAKTOR KOMUNIKASI. Sebagai media komunikasi yang menerangkan atau mencerminkan produk, citra merek, dan juga sebagai bagian dari promosi, dengan pertimbangan mudah dilihat, dipahami, dan diingat.
• FAKTOR ERGONOMI. Berbagai pertimbangan agar kemasan mudah dibawa, dipegang, dibuka, dan mudah disimpan.
• FAKTOR ESTETIKA. Keindahan merupakan daya tarik visual yang mencakup pertimbangan penggunaan warna, bentuk, merek/ logo, ilustrasi, huruf dan tata letak untuk mencapai mutu daya tarik visual secara optimal.
• FAKTOR IDENTITAS. Secara keseluruhan, kemasan harus berbeda dengan kemasan yang lain, yakni memiliki identitas produk agar mudah dikenali, dan membedakannya dengan produk-produk lain.

RISET PRA-DESAIN

Konsep kreatif suatu kemasan merupakan refleksi dari semua aspek pemasaran. Dan dalam merumuskan konsep kreatif ada dua pertanyaan paling mendasar yang harus dijawab. Pertanyaan pertama adalah, ‘Who am I ?’ Pertanyaan ini berhubungan dengan kegiatan internal perusahaan, karakteristik produk, proses pengemasan, dan lain sebagainya. Ertanyaan kedua ‘ Who are they ?’ pertanyaan ini bersifat eksternal, yaitu yang menyangkut kegiatan para pesaing, para distributor, dan para konsumen yang merupakan sasaran akhir penjualan.

Untuk menjawab dua pertanyaan tersebut, maka diperlukan riset/ analisis mengenai beberapa aspek, antara lain :

• RISET INTERNAL. Penelitian yang dilakukan dalam perusahaan untuk mengevaluasi tata hubungan antara produk, kemasan, dan promosi, untuk menentukan strategi perusahaan mencakup citra perusahaan dan citra merek atau positioning produk.
• RISET EKONOMI. Efektifitas biaya produksi kemasan, misalnya pemilihan bahan baku agar biaya tidak melebihi proporsi manfaat kemasan itu hal ini dimaksudkan agar tidak mempengaruhi pada harga jual produk. Namun bukan berarti biaya produksi kemasan harus ditekan semurah mungj=kin sehingga kemasan berkesan murahan, melainkan biaya yang dikeluarkan hendaknya sesuai dengan manfaat yang akan diperoleh.
• RISET TEKNIS. Penelitian proses produksi kemasan, apakah desain dapat diproduksi atau sesuai dengan mesin yang tersedia, dan apakah kemasan dapat melindungi produk secara memadai.
• RISET PESAING. Mempelajari kegiatan para pesaing dan sifat kemasannya, baik keunggulan atau kekurangan mereka. Kemasan harus berbeda dan lebih baik daripada kemasan pesaing.
• RISET PASAR. Mencari gambaran keadaan pasar yang sebenarnya untuk menjamin kemasan yang ditujukan pada pasar tepat, misalnya sasaran kelompok umur, jenis kelamin, pendidikan, kelas ekonomi, geografis, dll.
• RISET KONSUMEN. Mempelajari prinsip psikologis dan fisiologis kemasan agar berdaya tarik pada rata-rata konsumen.
• RISET TREND. Penelitian mengenai kecenderungan mode yang berlaku dan preferensi konsumen pada desain.
• RISET DISTRIBUTOR/ PENGECER. Mengetahui kebutuhan mereka terhada sistem pengemasan, agar produk mudah ditangani dan dijual.

STRATEGI KREATIF

Startegi kreatif merupakan konsep dan penerapan desain kemasan berdasarkan data-data yang telah diperoleh dari hasil riset seluruh aspek pemasaran untuk memaksimalakan daya tarik visual. Setelah strategi kreatif diterapkan proses pengerjaam bisa dimulai, mencakup penerapan unsur-unsur visual yang akan diterapkan ke dalam halaman kemasan.

Beberapa hal yang dapat dilakukan mengenai strategi kreatif ini adalah dengan memodifikasi sisi-sisi tertentu dari suatu produk antara lain :

WARNA. konsumen melihat warna jauh lebih cepat daripada melihat bentuk atau rupa. Dan warnalah yang pertama kali terlihat bila produk berada di tempat penjualan. Warna dengan daya pantul tinggi akan lebih terlihat dari jarak jauh dan direkomendasikan sebagian besar kemasan, karena memilik daya tarik dan dampak yang lebih besar. Tapi selain unsur keterlihatan harus dipertimbangkan pula faktor kekontrasan terhadap warna-warna pendukung lainnya.

BENTUK. Bentuk majalah merupakan pendukung utama yang membantu terciptanya seluruh daya tarik visual. Namun tidak ada prinnsip baku yang menentukan bentuk fisik dari sebuah majalah karena ini biasanya ditentukan oleh sifat produk majalah, pertimbanagan mekanis, kondisi marketing, pertimbangan pemajangan, dan oleh cara penggunaan kemasan tersebut.

MEREK/ LOGO. Idnetitas suatu produk/ majalah sangat diperlukan sekali. Hal ini untuk membedakan majalah yang kita buat dengan majalah yang lain. Tujuan lain dengan adanya merek/ logo adalah mengenalkan produk kita kepada masyarakat ddalam bentuk nonproduk. Misalnya dalam pamphlet, spanduk dan alat komunikasi yang lain. Dengan adanya symbol-simbol dalam merek/ logo, maka masyarakat akan cepat mengenali produk kita. Membuat sebuah logo hendaknya yang simple, yang menggambarkan cirri khas, mudah untuk dijelaskan, menggugah, mengandung keaslian dan tidak mirip dengan logo-logo produk lain.

ILUSTRASI. Ilustrasi merupakan salah satu unsure penting yang sering digunakan dalam komunikasi sebuah kemasan karena sering dianggap sebagai bahasa universal yang dapat menembus rintangan yang ditimbulkan oleh perbedaan bahasa kata-kata. Ilustrasi, dalam hal ini termasuk fotografi, dapat mengungkapkan suatu yang lebih cepat dan lebih efektif daripada teks. Pembubuhan ilustrasi dalam suatu produk media harus didasarkan pada fungsinya yang khas. Suatu kemasan dipandang akan lebih berdaya tarik bila dibubuhi ilustrasi, kecuali untuk kondisi tertentu mungkin tidak diperlukan ilustrasi.

TIPOGRAFI TEKS. Pada produk media merupakan pesan kata-kata, digunakan untuk menjelaskan produk yang ditawarkan dsan sekaligus mengarahkan sedemikian rupa agar konsumen bersikap dan bertindak sesuai dengan harapan produsen. Type huruf harus disesuaikan dengan tema dan tujuan dari produk itu sendiri. Maka disinilah diperlukan kejelian dalam memilih huruf/ font yang sesuai atau menjiwai dari produk tersebut.

TATA LETAK. Menata letak berarti meramu seluruh aspek grafis, meliputi warna, bentuk, merek, ilustrasi, tipografi menjadi suatu kemasan baru yang disusun dan ditempatkan pada halaman kemasan secra utuh dan terpadu. Enam butir pertimbangan bagi pengembangan tata letak adalah: keseimbangan (balance), titik pandang (focus), lawanan (contrast), perbandingan (proportion), alunan pirza (pirza-motion), kesatuan (unity).

PERUBAHAN DESAIN MEDIA

Adanya perubahan waktu atau masa menuntut produk untuk bisa berjalan atau bersaing di pasar yang tidak terbatas oleh waktu. Dan ketahanan suatu produk ditentukan oleh up-to date atau tidaknya suatu produk. Atau dengan kata lain, suatu produk yang mempunyai ciri khas/ bentuk yang universal akan lebih langgeng daripada produk yang mempunyai ciri khas hanya pada satu masa tertentu saja.

Suatu desain boleh jadi menjadi trade mark pada masa tertentu namun kita juga harus mempertimbangkan seberapa lama produk tersebut akan bertahan pada posisinya. Oleh karena itu perlu dipikirkan untuk memperbaharui konsep desain yang telah ada. Inovasi pada kemasan produk memang perlu dilakukan asalkan kemasan baru tersebut tetap mempertahankan beberapa unsur lama.

Hal yang perlu diperhatikan ketika ingin mengubah suatu desain adalah respon dari konsumen. Jangan sampai suatu perubahan dilakukan secara drastis dengan mengubah semua sisi. Hal ini akan berdampak buruk dengan hilangnya citra produk yang kita pasarkan. Ada baiknya kita mengubah sedikit demi sedikit sambil mengenalkan perubahan baru tersebut kepada konsumen. Karena tanpa komunikasi maka kemungkinan kecil perubahan baru tersebut dapat diterima dengan cepat.

MENDESAIN BULLETIN/ MAJALAH

Untuk mendesain suatu bulletin/ majalah maka harus dipersiapkan beberapa hal seperti yang terangkum diatas. Hal ini penting agar bulletin/ majalah yang kita buat tidak semata-mata hanya keluar dari pabriknya tapi mempunyai nilai tambah yaitu terekam dalam memori pembaca.

Unsur yang perlu dipikirkan untuk membuat sebuah bulletin/ majalah antara lain : cover, halaman isi, materi isi, iklan( kalau ada), judul penetapan cirri khas, dan pencetakan.

TAHAPAN SETTING/ LAY OUT MAJALAH

PENENTUAN CIRI KHAS MAJALAH (SETTING PERDANA). adalah proses membuat identitas dengan cara meletakkan material-material yang akan digunakan terus menerus dan tetap dalam jangka waktu tertentu. Misalnya nama rubric, penomoran halaman, dll.

MEMPREDIKSIKAN JUMLAH HALAMAN DENGAN MATERI YANG ADA. disini yang perlu diperhatikan adalah proporsi materi dengan tata letak dan jumlah halaman. Jangan sampai suatu materi yang panjang diletakkan monoton tanpa adanya selingan sedikitpun. Ini akan mengakibatkan pembaca cepat bosan.

MELETAKKAN MATERI YANG ADA PADA JATAH HALAMAN YANG TELAH DITENTUKAN. Memikirkan kelebihan dan kekurangan materi bila ada kdangkala materi yang disetorkan ke setter telah mencukupi jatah yang ditentukan. Hal yang cukup sering terjadi adalah adanya lubang-lubang kekosongan pada halaman atau kadang materi yang diberikan melebihi jatah yang disediakan. Untuk itu diperlukan kecerdasan setter untuk menyikapi lubang—lubang tersebut sehingga najalah terlihat berisi.

MENGURUTKAN HALAMAN SESUAI DENGAN STANDAR PERCETAKAN. Permasalahan cetak mencetak maemang harus dipikirkan ketika kita sedang men-setting dan lay out. Boleh jadi kita membuat settingan yang bagus, namun ketika ingin diprint, ternyata menjadi berantakan. Oleh karena itu pikirkanlah, dengan apa kita nanti akan mencetak majalah yang kita buat.

MENCETAK. Urusan menggandakan majalah memang diserahkan pada percetakan, tapi sempatkanlah untuk melihat urusan yang satu ini agar kita tahu dimana letak kesalahan/ kekurangan kita dalam mensetting dan lay out. Dan nilai lebihnya kita bisa mendapatkan pengalaman dari percetakan beserta solusi dari masalah yang dihadapi (troubleshooting). Sehingga kita bisa mengantisipasi sedini mungkin.

Pustaka :

Banu Tri Nugroho dalam Refrinal. 2006. Strategi Marketing dengan Setting Lay Out dalam Marketing for Decision Maker. Kumpulan Artikel dan Kliping. Field Survey Indonesia. Jakarta

Kebanggaan kita yang terbesar adalah bukan tidak pernah gagal, tetapi bangkit kembali setiap kali kita jatuh
Confusius